Po czym poznać, że układ jest możliwy do wykonania?

Układ jest możliwy do wykonania wtedy, gdy firma potrafi wskazać konkretne źródło każdej przyszłej raty i jednocześnie regulować bieżące zobowiązania. Samo rozłożenie starego długu na dłuższy harmonogram nie wystarcza. Realny układ musi wynikać z cash flow po kosztach działania, a nie z tego, ile wierzyciele chcieliby odzyskać albo jaką ratę łatwo wpisać do tabeli.

Dla przedsiębiorcy z Siedlec, który analizuje lokalnie temat restrukturyzacja przedsiębiorstw, wykonalność układu jest jednym z najważniejszych testów całego procesu. Jeżeli propozycje układowe są zbyt optymistyczne, firma może chwilowo uspokoić rozmowy z wierzycielami, ale później stracić wiarygodność, narazić się na odmowę zatwierdzenia układu albo doprowadzić do sytuacji, w której restrukturyzacja tylko przesunie problem w czasie.

Najprostszy praktyczny test brzmi: czy po zapłacie podatków, ZUS, wynagrodzeń, nowych dostaw, leasingu, czynszu, mediów i kosztów koniecznych do sprzedaży zostaje przewidywalna nadwyżka na ratę układową. Jeżeli odpowiedź brzmi "tak, ale tylko przy najlepszym miesiącu sprzedaży", układ trzeba policzyć jeszcze raz.

Krótka odpowiedź: układ musi mieć źródło spłaty

Wykonalny układ nie zaczyna się od pytania, jaki procent długu firma chce spłacić. Zaczyna się od pytania, z czego firma będzie płacić. Propozycje układowe mogą przewidywać redukcję, odroczenie, raty, karencję albo podział wierzycieli na grupy, ale każda z tych propozycji musi mieć pokrycie w liczbach.

Jeżeli firma nadal działa, ma klientów, umie utrzymać dostawy i generuje dodatnią nadwyżkę po kosztach bieżących, układ może mieć sens. Jeżeli natomiast rata układowa jest możliwa tylko wtedy, gdy każdy klient zapłaci bez opóźnienia, marża szybko wzrośnie, dostawcy nie zmienią warunków, a sprzedaż majątku odbędzie się po oczekiwanej cenie, plan wymaga korekty.

Wniosek jest konkretny: układ nie jest realny dlatego, że firma deklaruje wolę spłaty. Jest realny wtedy, gdy plan restrukturyzacyjny, cash flow, propozycje układowe i zachowanie firmy po rozpoczęciu działań pokazują tę samą historię finansową.

Cash flow po kosztach bieżących

Najważniejsze narzędzie oceny układu to cash flow po kosztach bieżących. Nie chodzi o rozbudowany model finansowy dla samego modelu. Chodzi o roboczą tabelę, która odpowiada na pytanie, ile pieniędzy zostaje po opłaceniu tego, bez czego firma nie może dalej działać i zarabiać.

Najpierw trzeba oddzielić wpływy pewne od ryzykownych. Pewne są środki na rachunku, zapłacone zaliczki, potwierdzone płatności od klientów i należności o wysokim prawdopodobieństwie wpływu. Ryzykowne są obietnice bez potwierdzenia, sporne należności, przyszłe kontrakty bez podpisu, dotacje bez decyzji, sprzedaż majątku bez nabywcy i finansowanie bez wiążącej decyzji.

Drugi krok to koszty konieczne. W restrukturyzacji nie można patrzeć wyłącznie na stary dług. Firma musi finansować działalność po dacie granicznej właściwej dla danego trybu. To właśnie etap, na którym trzeba osobno ustalić, które płatności trzeba regulować mimo restrukturyzacji: bieżące podatki, składki, wynagrodzenia, nowe dostawy, czynsz, leasing, media, transport, paliwo, usługi IT, księgowość i koszty obsługi kontraktów, które generują przychód.

Jeżeli po takim podziale widać, że firma nie ma środków na nowe faktury, układ z wierzycielami historycznymi może być niewykonalny nawet przy dobrej woli wszystkich stron. Stare zobowiązania można porządkować w układzie, ale bieżąca działalność wymaga gotówki. Firma, która nie finansuje nowych dostaw, nie opłaca bieżących podatków albo zalega z wynagrodzeniami, wysyła wierzycielom sygnał, że problem płynnościowy nadal narasta.

Czerwona flaga pojawia się szczególnie wtedy, gdy rata układowa jest płacona kosztem dostaw krytycznych. Taki przelew może poprawić krótkoterminowy obraz rozmowy z wierzycielem, ale osłabić zdolność firmy do wystawienia kolejnych faktur. W efekcie układ traci źródło spłaty.

Źródła spłaty, które można obronić

Źródło spłaty powinno być konkretne, sprawdzalne i spójne z działalnością firmy. Najmocniejszym źródłem jest powtarzalna nadwyżka operacyjna: przychody z normalnej sprzedaży pomniejszone o koszty potrzebne do ich uzyskania. Jeżeli firma pokazuje, że po korekcie kosztów i uporządkowaniu starego długu zostaje realna gotówka, propozycje układowe mają podstawę do rozmowy.

Inne źródła mogą być dopuszczalne, ale wymagają ostrożności. Potwierdzone finansowanie może pomóc, jeżeli warunki są znane, a koszt obsługi finansowania został uwzględniony w cash flow. Dopłaty właścicieli lub wspólników mogą wzmocnić plan, jeżeli są realne, terminowe i nie zależą od kolejnych niepewnych zdarzeń. Sprzedaż aktywów może być racjonalna, jeśli majątek nie jest konieczny do dalszej działalności, istnieje realistyczna wycena i wiadomo, co stanie się, gdy sprzedaż się opóźni.

Przy wzroście przychodów trzeba wymagać mechanizmu. Samo stwierdzenie, że sprzedaż się poprawi, nie wystarcza. Trzeba wskazać, czy źródłem poprawy jest konkretny kontrakt, zmiana cennika, ograniczenie nierentownych zleceń, zaliczki od klientów, odzyskanie należności, poprawa marży czy zmniejszenie kosztów zakupu.

W praktyce warto rozdzielić źródła spłaty na trzy grupy:

• źródła podstawowe, czyli przewidywalna nadwyżka z działalności operacyjnej;
• źródła wzmacniające, takie jak dopłaty właścicieli, sprzedaż zbędnych aktywów albo potwierdzone finansowanie;
• źródła ryzykowne, czyli zdarzenia możliwe, ale niepewne: nowy duży klient, sporna należność, niezatwierdzony kredyt, dotacja bez decyzji albo sprzedaż majątku bez kupca.

Układ oparty głównie na trzeciej grupie wymaga dużej ostrożności. Może być elementem scenariusza, ale nie powinien być jedyną odpowiedzią na pytanie, z czego firma zapłaci raty.

Czerwone flagi zbyt optymistycznego układu

Najczęstszy problem polega na tym, że propozycje spłaty są przygotowane tak, aby wyglądały akceptowalnie dla wierzycieli, ale nie są testowane na słabszym scenariuszu. Wierzyciel widzi atrakcyjną ratę, a firma wie, że każda drobna zmiana w sprzedaży lub kosztach może ją zablokować. To nie jest realny układ, tylko odłożony konflikt.

Szczególnie niebezpieczne są zbyt wysokie raty na początku harmonogramu. Firma po rozpoczęciu restrukturyzacji zwykle musi odbudować zaufanie dostawców, uporządkować płatności bieżące i czasem działać na mniej korzystnych warunkach handlowych, na przykład z krótszym terminem płatności albo częściową przedpłatą. Zbyt krótka karencja może wtedy zabrać gotówkę potrzebną do utrzymania działalności.

Do czerwonych flag należą także:

• harmonogram oparty na najlepszym miesiącu sprzedaży, bez rezerwy na sezonowość;
• założenie, że wszyscy klienci będą płacić terminowo, mimo wcześniejszych opóźnień;
• finansowanie rat z pełnego odzyskania spornych należności;
• plan sprzedaży majątku bez wyceny, kupca i oceny wpływu na działalność;
• kredyt, leasing albo inwestor wpisany do planu mimo braku decyzji;
• założenie utrzymania dostaw bez rozmów z kluczowymi kontrahentami;
• spłacanie wybranych wierzycieli kosztem podatków, ZUS, wynagrodzeń lub nowych faktur;
• brak listy zabezpieczeń, poręczeń, hipotek, zastawów, cesji i wierzytelności spornych.

Osobną czerwoną flagą jest tworzenie nowych zaległości już po rozpoczęciu działań restrukturyzacyjnych. Prawo restrukturyzacyjne traktuje brak wykonywania zobowiązań powstałych po otwarciu postępowania jako bardzo poważny sygnał przy ocenie, czy układ będzie wykonany. W postępowaniu układowym i sanacyjnym utrata zdolności do bieżącego zaspokajania kosztów postępowania oraz zobowiązań powstałych po otwarciu może prowadzić do ryzyka umorzenia, a opóźnienie przekraczające trzydzieści dni jest w tym kontekście szczególnie niebezpieczne.

Wniosek dla zarządu jest prosty: jeżeli firma nie potrafi płacić nowych zobowiązań, nie powinna uspokajać wierzycieli historycznych wysokimi ratami. Najpierw trzeba przywrócić kontrolę nad bieżącym cash flow.

Co oceniają wierzyciele i sąd

Wierzyciel zwykle nie patrzy tylko na procent spłaty. Patrzy na kwotę, czas, ryzyko, zabezpieczenia, swoją grupę interesów i alternatywę. Dla wierzyciela zabezpieczonego znaczenie może mieć wartość przedmiotu zabezpieczenia. Dla dostawcy krytycznego ważne może być to, czy dalsza współpraca nie zwiększy jego ryzyka. Dla wierzyciela publicznoprawnego istotne będą zasady wynikające z przepisów i aktualny stan zobowiązań.

Dlatego plan restrukturyzacyjny, propozycje układowe, spis wierzytelności, spis wierzytelności spornych i test zaspokojenia nie mogą sobie przeczyć. Jeżeli plan mówi o kontynuacji działalności, ale cash flow nie pokazuje pieniędzy na dostawy, wierzyciel ma powód do wątpliwości. Jeżeli propozycje przewidują wysokie raty, ale firma nie płaci nowych zobowiązań, problem nie jest formalny, tylko praktyczny.

Test zaspokojenia ma tu znaczenie szczególne. Jego sens polega na porównaniu, czy wierzyciele mogą zostać zaspokojeni w wyższym stopniu przy zawarciu i wykonaniu układu, czy w scenariuszu upadłościowym, a w określonych sytuacjach egzekucyjnym. Przy mikroprzedsiębiorcy trzeba osobno sprawdzić, czy ma zastosowanie wyjątek od sporządzania testu, ale sama logika porównania pozostaje ważna także na poziomie zarządczej decyzji.

Przy ocenie układu istotne są również grupy wierzycieli i wierzyciele zabezpieczeni rzeczowo. Podział na grupy nie powinien być przypadkowy. Musi wynikać z obiektywnych, jednoznacznych i uzasadnionych ekonomicznie albo prawnie kryteriów. Jeżeli grupa jest skonstruowana tylko po to, aby ułatwić głosowanie, może osłabiać wiarygodność całego układu.

Jeżeli jest oczywiste, że układ nie będzie wykonany, może dojść do odmowy jego zatwierdzenia. W praktyce oznacza to, że wykonalność nie jest wyłącznie tematem rozmowy biznesowej z wierzycielami. To także formalne ryzyko, które trzeba uwzględnić przed złożeniem propozycji.

Jak skorygować układ przed głosowaniem

Jeżeli układ nie przechodzi testu cash flow, nie zawsze oznacza to koniec rozmowy z wierzycielami. Czasem problemem nie jest sam zamiar restrukturyzacji, lecz zbyt agresywny harmonogram. Lepiej skorygować propozycje przed głosowaniem niż obiecać raty, których firma nie udźwignie.

Pierwsza korekta to obniżenie raty do poziomu, który mieści się w wariancie ostrożnym. Druga to wydłużenie harmonogramu albo wprowadzenie rozsądnej karencji, jeśli firma potrzebuje czasu na odbudowanie dostaw, marży i stabilności płatności bieżących. Trzecia to podział propozycji według grup wierzycieli, ale tylko wtedy, gdy różnice mają realne uzasadnienie, na przykład zabezpieczenie, wpływ na dalszą działalność albo odmienny charakter wierzytelności.

Można też rozważyć model mieszany: część spłaty z nadwyżki operacyjnej, część z potwierdzonego finansowania, część ze sprzedaży aktywów, które nie są konieczne do działalności. Taki model jest bezpieczniejszy niż plan oparty na jednym zdarzeniu, pod warunkiem że każdy element ma termin, warunek wykonania i plan awaryjny.

Przed pokazaniem skorygowanych propozycji warto sprawdzić:

• czy firma ma aktualny cash flow na najbliższe tygodnie i miesiące;
• czy nowe zobowiązania są płacone albo mają jasny harmonogram finansowania;
• czy rata układowa działa także przy słabszej sprzedaży;
• czy kluczowi dostawcy znają zasady dalszej współpracy;
• czy lista wierzycieli obejmuje zabezpieczenia, poręczenia i wierzytelności sporne;
• czy plan restrukturyzacyjny i propozycje układowe są spójne;
• czy wierzyciele nie otrzymaliby bardziej racjonalnego wyniku w scenariuszu upadłościowym albo egzekucyjnym.

Nie należy finansować układu przez spłacanie wybranych wierzycieli kosztem kosztów bieżących. Jeżeli bez dostawy, leasingu, lokalu albo systemu IT firma nie wystawi faktury klientowi, taki koszt nie jest poboczny. Jest warunkiem wykonania układu.

Decyzja krok po kroku

Pierwszy krok to ustalenie, czy firma ma rentowny albo możliwy do naprawy rdzeń działalności. Jeżeli sprzedaż istnieje tylko na papierze, marża jest trwale ujemna, a kluczowi klienci lub dostawcy zostali utraceni, sam układ może nie wystarczyć. Wtedy trzeba porównać restrukturyzację z innymi wariantami, w tym ze scenariuszem upadłościowym.

Drugi krok to pełna mapa wierzycieli. Powinna obejmować kwoty, terminy wymagalności, zabezpieczenia, poręczenia, cesje, hipoteki, zastawy, wierzytelności sporne, egzekucje i umowy krytyczne. Bez tej mapy firma może przygotować układ, który pomija realne ryzyko jednego wierzyciela albo jednej umowy.

Trzeci krok to cash flow w wariancie podstawowym i ostrożnym. Wariant podstawowy pokazuje, co firma zakłada przy normalnym przebiegu działalności. Wariant ostrożny powinien uwzględniać opóźnienia klientów, słabszą sprzedaż, wyższe koszty dostaw, krótsze terminy płatności i potrzebę utrzymania rezerwy.

Czwarty krok to porównanie układu z alternatywą. Wierzyciel nie ocenia propozycji w próżni. Porównuje je z tym, co może uzyskać przy upadłości, egzekucji albo zakończeniu postępowania bez przyjęcia układu. W tym miejscu trzeba pamiętać o rozróżnieniu pojęć: w restrukturyzacji zasadniczym celem jest układ i kontynuowanie działalności, a syndyk pojawia się w porządku upadłościowym.

Piąty krok to decyzja, czy propozycje można bezpiecznie pokazać wierzycielom. Jeżeli plan działa tylko przy najlepszym scenariuszu, trzeba go skorygować. Jeżeli nie działa nawet po korekcie rat, harmonogramu i kosztów, nie warto ukrywać tego pod optymistycznymi deklaracjami. Realny układ wymaga trudnych liczb, nie tylko dobrej intencji.

Najważniejszy wniosek jest taki: układ jest możliwy do wykonania wtedy, gdy firma potrafi płacić przyszłe raty bez niszczenia bieżącej działalności. To właśnie cash flow, dyscyplina nowych płatności i uczciwe porównanie z alternatywą pokazują, czy propozycje układowe są planem naprawczym, czy tylko obietnicą, której firma nie będzie w stanie dotrzymać.